Organisation du travail, l’école classique

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Cette deuxième séance s’inscrit dans un premier cycle dont l’objectif général est de présenter les éléments qui sont, à mon sens, constitutifs de ce qu’est l’industrie dans sa réalité la plus tangible et ce au travers de trois dimensions : la délimitation économique, l’organisation productive et l’objet politique. Ainsi, nous parlerons aujourd’hui de l’organisation du travail au travers de l’école classique et de ses trois principaux théoriciens. En première partie nous évoquerons donc Max Weber et son approche de la bureaucratie. Puis, nous poursuivrons avec une analyse des travaux d’Henri Fayol sur l’administration d’entreprise. Enfin, nous aborderons l’approche de Frederick Winslow Taylor et sa vision de l’organisation scientifique du travail. Avant d’entamer avec cette école classique donc, j’aimerais préciser trois points. Premièrement, nous allons nous concentrer ici sur l’analyse de l’organisation du travail en tant que telle. Il ne s’agira pas d’une approche historique, nous ne détaillerons pas les évènements qui ont conduit ces évolutions et nous ne ferons pas de biographie des penseurs. Le but ici n’est pas de vous raconter l’histoire de l’organisation du travail et de ces acteurs mais d’expliquer l’approche organisationnelle elle-même. Je précise également, que de par l’ampleur du sujet, il serait possible de faire une conférence sur chacun des trois théoriciens qui constituent notre plan, nous irons ici à l’essentiel et n’évoquerons pas l’ensemble de leur production intellectuelle. Enfin, nous ne définirons pas ici ce qu’est l’activité industrielle ou le travail en industrie qui sont des notions essentielles, je renvois ceux qui ont été absent à l’introduction générale présentée le 30 juin 2020. L’école classique, parfois appelée approche mécanique, est un ensemble d’idées concernant l’organisation du travail qui a marqué la production, principalement entre la seconde moitié du XIXème siècle et la première moitié du XXème siècle. Il s’agit des considérations dont le but est de décrire et de proposer, des manières d’organiser l’activité productive ainsi que l’entité qui accueille cette dernière. Ici, l’entreprise est donc avant tout une organisation productive, faisant passer les autres aspects en second plan, ou du moins, les assujettissant aux nécessités de la première considération, c’est-à-dire celle de l’activité industrielle, la transformation de ressources en biens marchands.

Max Weber (1864 – 1920), la bureaucratie

Né en 1864, Max Weber est un économiste et sociologue allemand considéré comme l’un des fondateurs de la sociologie. Nous avons notamment parlé de lui sur Relève de France il y a deux semaines, lors de la conférence sur la souveraineté. Cet auteur est reconnu pour ses interrogations concernant les évolutions modernes de la société occidentale. Cependant, nous ne l’aborderons aujourd’hui qu’au travers de sa conception du travail par la bureaucratie. Mais avant toutes choses une définition s’impose, celle de l’idéal-type. Selon Weber, les sciences sociales ont la particularité d’être constituées d’une infinité de faits et de causes, les rendant par nature peu exploitables. Il est ainsi nécessaire de purifier le réel en simplifiant et en systématisant les caractéristiques du monde, afin de créer une grille de lecture exploitable. C’est un travail de grossissement et d’idéalisation des traits qui semblent fondamentaux pour constituer ce que Weber nomme des  « tableaux de pensée homogène », où l’on réunit l’ensemble des traits les plus spécifiques et les plus distinctifs pour caractériser l’objet de recherche. L’idéal-type est dès lors une utopie assumée servant d’instrument d’intelligibilité fondamental afin d’analyser le réel en considérant son écart par rapport à cette modélisation. Par exemple on estimerait la masculinité d’un individu par l’écart qui le sépare de l’idéal-type que l’on s’est construit de la masculinité. Ainsi, vous l’aurez compris, la bureaucratie que décrit Weber et que nous allons exposer n’existe pas en tant que tel, toutefois, les organisations dites bureaucratiques le sont en comparaison de cet idéal-type et donc, selon Weber, en fonction de leur proximité avec ce modèle qui est défini empiriquement par des hommes. L’idéal-type nécessite donc d’être délimité par une sélection rigoureuse des traits les plus pertinents des organisations existantes, il sera en conséquence, intrinsèquement subjectif et lié à son concepteur. Ainsi, le principal postulat de l’auteur qui influence son idéal-type de la bureaucratie est le sujet de ses recherches, c’est-à-dire la rationalité des individus et plus spécifiquement le processus de rationalisation de l’action pratique.

La base de cette vision de l’organisation et donc de l’activité productive, découle d’une étude de l’autorité. Le travail moderne se réalisant de moins en moins seul, par la concentration des processus de création dans des firmes, des industries notamment. Les travailleurs sont de fait de plus en plus soumis à l’autorité, loin du producteur terrien possédant son outil de production et le pouvoir de commandement qui l’accompagne. La question que se pose Weber est alors : Pourquoi les dominés acceptent-ils les ordres des dominants, faisant ainsi d’eux les dominants justement ? La réponse résiderait selon lui dans la perception de la légitimité. Ainsi apparaît la notion wébérienne d’autorité politique qui se définît comme une domination légitime, c’est-à-dire acceptée par les acteurs sociaux, car en conformité avec les croyances et les représentations partagées par le plus grand nombre. C’est la caractérisation du pouvoir par l’existence de la légitimité, non pas directement dans celui qui en dispose mais dans la tête de ceux qui obéissent, sont censés obéir ou paraissent obéir, car eux seuls savent ce qu’ils auraient fait si aucun ordre n’avait été donné, eux seuls savent s’ils ressentent cette légitimité. Les ordres donc, sont des rappels à l’autorité et selon Weber, un pouvoir est d’autant plus fort lorsqu’il n’a pas besoin de faire des rappels à l’autorité, donc donner des ordres, ces derniers représentant des coûts qui sont financiers et sociaux, la légitimité s’amenuisant par son propre rappel aux dominés. Ainsi, il existe trois types de légitimité. La légitimité traditionnelle où le pouvoir s’exerce selon la coutume de l’organisation et selon les traditions. Son maintien découle de l’absence de crises majeures et de la crédibilité apportée par sa durée d’application. Sa prospérité est donc auto-entretenue par sa propre survie, s’infusant dans les acteurs et dans la structure même de l’organisation, c’est la fameuse maxime du monde du travail : « Nous avons toujours fait ainsi, cela fonctionne bien, pourquoi changer ? » Ensuite nous avons la légitimité charismatique où le pouvoir s’appuie sur les qualités personnelles du chef de file, dans sa capacité à convaincre et par con caractère hors norme, on peut ici penser à Napoléon Bonaparte ou à Charles de Gaulle par exemple. Cette légitimité peut avoir tendance à décroitre, car aussi instable que l’admiration qu’on porte à son incarnation. C’est la raison pour laquelle la légitimité charismatique sert souvent à obtenir la légitimité légale, plus sécurisante. Et enfin, la troisième légitimité, qui est la plus efficace et durable selon Maw Weber, la légitimité rationnelle légale, celle du pouvoir bureaucratique. Cette dernière fonctionne par un système de règles écrites à portée juridique, chaque fonction y dispose de ses pouvoirs et de ses limites, le tout étant déterminé par des experts chargés de l’architecture de ce système. Par son caractère impersonnel, cette forme d’organisation permet une domination de son propre système, ne dépendant pas d’incarnations, inscrivant ainsi le pouvoir dans des règles intangibles. L’interrogation amenée est donc : Comment l’organisation bureaucratique s’articule selon Max Weber ?

En premier lieu, il est important de rappeler que la bureaucratie ne se confond pas avec les bureaux et les hommes de bureaux, il s’agit uniquement ici d’une manière d’organiser le travail dans une structure. Si nous devions la définir en une phrase, au sens de Weber toujours, nous pourrions dire que la bureaucratie est un type d’organisation et d’autorité reposant sur une définition rationnelle, objective et impersonnelle des statuts et des rôles, des droits et des devoirs, de la hiérarchie et des carrières. Son principe central n’est ni l’individu, ni la tradition mais uniquement la fonction. Weber dans son idéal-type, imagine un mode d’organisation fondé sur le droit et les règlements, ce qui rompt avec l’arbitraire et l’à-peu-près du monde du travail de l’époque. Son pilier est une croyance en la nature inviolable de la routine administrative, ainsi que la certitude dans la prévisibilité qui caractérise les acteurs de l’organisation concernée. Ainsi, vu que les hommes sont des fonctions définis par des textes, et qu’ils ne font que remplir leurs tâches sans incarner, ils gagnent en rationalité et en prédictibilité dès lors que les règles ont été convenablement écrites. On pourrait même dire, que si ces dernières sont bien pensées, alors elles peuvent même gommer des défauts des employés porteurs de fonctions, les transcendant par leurs prérogatives si justement définies. On comprend alors que ces règles ne sont pas écrites par n’importe qui, on parle même d’experts comme évoqué précédemment. Il y a donc une séparation entre le travail d’exécutant de fonction et de penseur de fonction. Dans le cadre industriel, celui qui rédige la règle est l’ancêtre de l’ingénieur méthode, les règles sont l’ancienne version de la fiche de processus et le porteur de fonction est l’opérateur de production, à la différence qu’il n’exécute pas sa fiche dans la bureaucratie Weber mais plutôt, qu’il est sa fiche. On ne lui dit pas comment manipuler un outil mais comment être l’outil. Évidemment, le fait que ces procédures soient écrites et claires, laisse une marge de manœuvre quasi inexistante aux individus. Pour Weber, cela donne une objectivité absolue au processus décisionnel, conférant à l’organisation productive une totale indépendance du pouvoir politique, et ce en plus de fixer un cadre disciplinaire précis. Avec ces règles objectives de production, l’organisation du travail de Weber se veut égalitaire, par son traitement aveugle des individus, chacun se soumettant alors à sa fonction. Néanmoins, la bureaucratie ici présentée ne considère pas pour autant l’individu comme interchangeable. En effet, les compétences y sont reconnues comme existantes et personnelles, prévoyant dès lors la liste des celles nécessaires pour chacune des fonctions définies et ce afin d’optimiser les recrutements du porteur de fonction justement. Ce même employé qui devra par la suite devenir ce que prévoit son poste et suivre l’évolution de carrière prédéterminée, jusqu’à atteindre sa place définitive dans la structure bureaucratique. Weber considère que l’homme est libre mais que lorsqu’il décide devenir le « sujet » d’une organisation, il perd alors sa liberté et a le devoir de satisfaire les obligations officielles édictées pour son poste. La volonté ici est également que chacun des bureaucrates devienne expert de sa fonction, et ce afin de renforcer la soumission à cette dernière, devenant alors moulé pour l’exécution prévue, bloquant l’acteur dans la place confortable de « sachant » reconnu dans son domaine. Dès lors, ne plus être cette fonction serait en quelque sorte la perte de cette position, la perte des prérogatives permettant l’usage de ce savoir ultra spécialisé, on pourrait même dire la perte partielle d’un second soi.

Julius Bernhard von Rohr, (1719). L’administration royale en Prusse.

Pour bien comprendre cette organisation du travail par la bureaucratie, son articulation et sa logique, décrivons maintenant ses principales modalités. Les individus sont soumis à une autorité uniquement dans le cadre de leurs obligations impersonnelles officielles. Les individus sont répartis dans une hiérarchie d’emplois clairement définie. Chaque emploi se voit attribuer une sphère de compétences clairement définie. L’emploi est occupé sur la base d’un contrat détaillé. Le recrutement se fait uniquement sur la base des compétences prédéfinies pour les postes. La rémunération est fixe et dépend du grade hiérarchique. L’emploi est la seule occupation professionnelle du titulaire. La promotion ne dépend que de l’ancienneté et de l’appréciation des supérieurs hiérarchiques. Les individus ne sont pas propriétaires de leur outil de production. Les employés sont soumis à un contrôle strict et systématique de leur travail, qu’il soit réalisé par le personnel ou par la nécessité de rendre régulièrement des rapports d’activité. Ainsi, nous sommes ici bel et bien sur un système productif n’apportant de l’importance à l’humain que lors du recrutement, afin de sélectionner les compétences nécessaires, et ce pour finalement modeler les recrutés en outil de production encadré par un supérieur intangible, la bureaucratie elle-même. On ne compte pas ici sur une organisation optimale du travail au sens de la méthode de fabrication mais bien sur la création d’un système hiérarchique ne nécessitant pas de rappel à l’autorité. Fonctionnant par un mécanisme de forte croyance dans les innombrables règles rédigées, leur apportant ainsi crédibilité et applicabilité, au détriment non seulement du traditionnel contremaitre des industries mais également du code moral de l’employé, sa Bible. Une aliénation qui est d’autant plus visible de l’extérieur, que ces règles étant différentes de celles qui régissent le monde, les non-bureaucrates se retrouvent en dehors de la logique de ces porteurs de fonctions chez qui toutes ces règles font sens. L’incompréhension des personnes hors de l’organisation venant se confronter à la rationalité implacable régnant entre les murs de la structure bureaucratique, cette dernière ne pouvant subsister en dehors de sa propre bulle Kafkaïenne.

Bulle permise par les sociétés modernes dont la direction d’État requiert un instrument qui soit à la mesure de la dimension monopolistique de son pouvoir, la bureaucratie donc selon Weber, et ce afin de maintenir la foi en sa domination. Max Weber caractérise ici l’État moderne par la prédominance de sa domination de type légale-rationnelle, c’est-à-dire « par l’autorité qui s’impose en vertu de la légalité, en vertu de la croyance en la validité d’un statut légal et d’une compétence positive fondée sur des règles établies rationnellement » (Le Savant et le Politique). Il ajoute qu’elle tire sa supériorité de son savoir spécialisé, rendu nécessaire par la technique moderne et la production de masse des biens et des services. Ainsi, l’édification d’une direction administrative et l’aptitude à en disposer témoignent d’une indéniable supériorité d’organisation. En tant qu’expression de la rationalité, la bureaucratisation est alors un mouvement inéluctable, indépendant des régimes politiques, si bien que Max Weber prédisait que « c’est à la bureaucratie qu’appartient l’avenir ». Dans son ouvrage Économie et Société, le sociologue suggère que la dépersonnalisation des rapports interindividuels fait fonctionner les organisations bureaucratiques comme des machines bien huilées. Plus elles se déshumanisent, plus elles éliminent les éléments qui échappent aux calculs et mieux elles fonctionnent. Weber imagine même une société dans laquelle la bureaucratisation de la vie serait généralisée. Il en résulterait la formation de ce qu’il appelle des « hommes de l’ordre », c’est-à-dire ceux qui auraient besoin d’ordre et de rien d’autre. Ils y seraient si totalement ajustés, qu’ils deviendraient nerveux ou pleutres si l’ordre venait à vaciller pour un instant. On comprend donc que la bureaucratie constitue un moyen de contrôle qui passe presque inaperçu, par des stratagèmes indirects et furtifs, ces derniers étant beaucoup moins coûteux que le contrôle direct. Rappelons cependant avant d’en conclure avec Weber, que malgré la puissance de la bureaucratie, malgré la rationalité de son organisation du travail, malgré sa dimension impénétrable, cette structure ne doit et ne peut posséder les dirigeants, quelle que soit l’échelle dont nous parlions. « Les hommes politiques, doivent constituer un contrepoids contre la domination de l’appareil administratif d’État » nous dit Max Weber dans Économie et société. Ce à quoi nous ajouterons que c’est lorsque que ceux qui dirigent se mettent à gérer, que ceux qui gèrent se mettent à diriger. C’est lorsque l’administration prend le pas sur l’État que l’État prend la place de l’administration.

Henri Fayol (1841 – 1925), l’administration d’entreprise

Henri Fayol est né à Constantinople en 1841, il est un ingénieur civil des mines, il est français et il est l’auteur de l’ouvrage L’administration industrielle et générale paru en 1916. Considéré comme l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et l’un des précurseurs du management, nous allons parler de ses idées dans le cadre de l’organisation du travail. Sa légitimité, pour reprendre le vocabulaire de Max Weber, est celle d’un directeur général d’un vaste groupe d’entreprises minières, lui conférant une expérience de terrain et une possibilité d’application bien plus importante que celles du sociologue et de son idéal-type. La pensée d’Henri Fayol se concentre sur la fonction d’administration d’entreprise pour organiser le travail mais avant de l’aborder, notre ingénieur des mines a quelques postulats pratiques. En premier lieu, selon Henri Fayol, l’autorité qui commande au sein de l’organisation doit toujours être présente ou représentée, elle ne peut exister que par son incarnation. Également, la capacité à assumer des tâches administratives, augmente au fur et à mesure que l’on s’élève au sein de la hiérarchie de l’entreprise. Et enfin, les candidats qui ont une valeur technique et manuelle égale doivent être départagés sur les critères de la bonne tenue, de la volonté de maintien de l’ordre et de la capacité d’organisation. À partir de ces bases, Henri Fayol va rationaliser l’activité en décomposant le travail en différents groupes. Ces derniers ne représentent pas des services ou des postes mais plutôt, des types de tâches nécessaires à la vie des industries, des fonctions que se partagent les différents acteurs des organisations :

  1. Opérations techniques (production, fabrication, transformation) ;
  2. Opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;
  3. Opérations financières (recherche et gestion des capitaux) ;
  4. Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
  5. Opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.).

Ces cinq grandes familles sont les composantes classiques de la vie des organisations à la fin du XIXème siècle et sont acquises pour la majorité des entreprises industrialisées de l’époque. Cependant Fayol axe sa réflexion sur une sixième branche que personne n’avait encore formalisée et qui serait, selon lui, essentielle à l’activité de ces structures :

  1. Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle).

Précisons tout d’abord qu’il ne s’agit pas ici de l’administration au sens où on l’entend aujourd’hui, au même titre que la bureaucratie de Weber en son temps, il s’agit d’une manière de gérer et de diriger une structure sans le caractère de lourdeur et d’inutilité qu’on lui prête régulièrement aujourd’hui. Ceci étant dit, par l’ajout de cette nouvelle fonction, Fayol intègre la stratégie d’entreprise par l’administration au sein des grandes opérations essentielles à la vie des firmes. Administration que l’on ne confondra pas ici avec l’action de gouverner qui elle, consiste à assurer la marche de ces six groupes d’activités. Ainsi, comme nous l’avons dit, ces fonctions sont un regroupement de tâches et non un regroupement d’emplois, ce qui signifie qu’un même emploi peut donc assumer des tâches appartenant à des fonctions différentes parmi cette liste. Par conséquent on retrouve, à des degrés différents, ces fonctions dans chacun des postes de l’entreprise. Chez l’opérateur de production par exemple, c’est la fonction technique qui prime, représentant disons 80 % de son poste, le reste des groupes de tâches occupant les 20 % restants. À l’inverse, le directeur général va probablement consacrer 40 % à 50 % de son temps de travail à la fonction administrative, le reste se répartissant entre 8 % à 14 % pour chacun des autres groupes d’opérations. Nous pourrions répéter l’expérience pour l’ensemble des postes, les responsables d’ateliers et les ingénieurs de terrains étant probablement les employés ayant la répartition la plus équitable de ces six fonctions dans l’industrie classique. C’est pourquoi, la formation de ces salariés hautement qualifiés intéresse particulièrement Henri Fayol, lui-même étant ingénieur des mines. Il sait, de par son expérience, que l’ingénieur est formé à la technologie et à la technique mais pas à l’administration. Il note pourtant, que le rôle de ce dernier ne peut se limiter à commander et à contrôler dès lors qu’il obtient ses responsabilités, il doit également administrer à son échelle la structure qui l’accueille. À partir de là deux possibilités s’ouvrent. Soit on ne donne plus de responsabilités de commandement et d’organisation aux jeunes ingénieurs et on les laisse apprendre l’administration progressivement durant leurs premières années sur le terrain, et ce avant d’atteindre les postes à responsabilités qui demandent davantage de bagages administratifs. Ou alors, on crée un nouveau champ d’application qu’est celui de l’administration et on l’enseigne directement dans les écoles d’ingénieurs aux futurs cadres, leur permettant d’intégrer directement les postes clés à la fin de leur formation. Henri Fayol milite pour la seconde option et va donc travailler pour développer ce domaine théorique de l’administration à une époque où, pour rappel, l’ENA et les écoles de commerce n’existent pas en France. En considérant l’administration comme une matière qui peut s’enseigner, Fayol rompt dès lors avec la conception de l’époque qui appréhendait cette fonction comme une charge honorifique. Dans ces conditions, le dirigeant de l’entreprise, qui est le principal en charge de l’administration, s’expose lui aussi à des sanctions, son travail devenant codifié et théorisé. Mais alors, qu’est-ce que c’est que cette fonction administrative ?

C’est une fonction qui se décompose en plusieurs parties et qui permet de gérer et de diriger une structure, fixant un cap pour l’organisation du travail, notamment dans les industries du début du XXème siècle. Administrer c’est donc en premier lieu faire preuve de prévoyance et utiliser ce que Fayol appel un « programme d’action », ancêtre du fameux « Business plan » répandu au sein des écoles de commerce. Il s’agit ici de définir la ligne de conduite à suivre, les étapes à franchir et les moyens à employer pour préserver et améliorer l’activité dans le temps. On parle alors de programmation ou de planification qui se veulent les plus prévoyantes possible. Également, pour administrer il faut faire preuve d’organisation, notamment en munissant son industrie de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel. Et ce en plus de l’organisation hiérarchique et spatiale du corps social qui divisera les acteurs de l’entreprise entre : Les actionnaires, le conseil d’administration, la direction générale / régionale / locale, l’état-major, les chefs, les contremaitres, les ingénieurs et les ouvriers. Le corps social étant constitué, il s’agit de le faire fonctionner, pour cela la fonction administrative fait appel au commandement. Ce dernier consiste chez Henri Fayol, en une forme très paternaliste de la figure hiérarchique, plaçant le commandement entre la légitimité charismatique et la légitimité légale de l’autorité. Celui qui fait preuve de commandement doit avoir une connaissance approfondie de son personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents, donner le bon exemple, faire des inspections périodiques, réunir ses principaux collaborateurs lors de conférences pour la convergence des efforts, ne pas se laisser absorber par les détails et enfin faire régner la cohésion du personnel. En avant dernier point, l’administration nécessite de faire preuve de coordination, notamment au travers de la conférence hebdomadaire des chefs de service qui a pour but de renseigner la direction sur la marche de l’entreprise, de préciser les concours que les divers services se doivent entre eux et de profiter de la présence de chefs pour résoudre divers problèmes d‘intérêt commun. Enfin, la dernière facette de l’activité administrative des organisations selon Fayol est le contrôle. Il consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme d’action adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer en amont des conséquences et en éviter la répétition. Cela s’effectue par l’intermédiaire d’agents spéciaux qui prennent le nom de contrôleur ou d’inspecteur, notamment dans le cas des plus grosses firmes sur le marché.

La réponse à notre première question sur le contenu de la fonction administrative étant énoncée, une autre se pose immédiatement : Comment fonctionne une organisation qui intègre ces tâches ?

Industrie minière, (1928). Site du Puits Couriot, Saint-Étienne.

Henri Fayol a répondu à cette question en définissant quatorze principes généraux qui caractérisent, la bonne organisation du travail, dans une entreprise appliquant la direction administrative de ses affaires :

  1. Division du travail: Spécialisation des fonctions et séparation des pouvoirs ;
  2. Autorité – Responsabilité: On distingue dans un chef l’autorité statutaire qui tient à la fonction ainsi que l’autorité personnelle qui découle de l’intelligence, du savoir, de l’expérience et des valeurs morales. Cette autorité va de pair avec la responsabilité de ses propres actions ainsi que celle des actions effectuées par les personnes sous autorité ;
  3. Discipline: L’obéissance, l’assiduité, la tenue et les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents ;
  4. Unité de commandement: Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Pas de dualité dans le commandement ;
  5. Unité de direction: Un seul directeur général et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ;
  6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : L’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise ;
  7. Rémunération du personnel: Il y a le paiement à la journée qui a l’inconvénient de pousser à la négligence et d’exiger une surveillance attentive, le paiement à la tâche qui a pour défaut d’abaisser le rendement des bons ouvriers au niveau de celui des ouvriers médiocres et le paiement aux pièces à qui on peut reproche de pousser à la quantité au détriment de la qualité. Il est donc nécessaire de compenser les tares de ces systèmes de rémunération en les combinant justement et en y ajoutant des primes, des participations aux bénéfices et le développement des institutions de bien-être (hygiène, confort et instruction des salariés sur le lieu de travail et en dehors) ;
  8. Centralisation: Pour tout organisme social, les actions convergent vers la direction générale, puis de la direction générale partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les composantes du corps social ;
  9. Hiérarchie : La voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par chacun des échelons, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé par le besoin d’une bonne transmission à chaque acteur, dans la mesure de la vitesse nécessaire à une bonne efficacité ;
  10. Ordre  : Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet afin d’éviter les pertes de matière et les pertes de temps. Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, qu’une place soit réservée à chaque agent et que devra s’y conformer dans la mesure du possible et de l’acceptable ;
  11. Équité : Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance. L’équité résulte de la bienveillance mêlée à la justice ;
  12. Stabilité du personnel : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir. Si lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service appréciable. Et si la chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie ;
  13. Initiative : La possibilité de concevoir et d’exécuter ainsi que la liberté de faire des propositions en dehors des bureaux d’études. Toujours dans l’optique de ne pas limiter les fonctions à des services spécialisés mais de les distribuer en des proportions adaptées à chaque type de poste ;
  14. Union du personnel: L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise. Il y a une quête d’harmonie en évitant les divisions et les conflits. C’est ici l’ancêtre de la culture d’entreprise.

Pour résumé, malgré sa rationalisation de l’organisation, l’industrie administrée selon Fayol reste, en dépit de son approche moderne de la planification et de la hiérarchie, dans la tradition entrepreneuriale catholique, certains diraient même paternaliste, si caractéristique des usines françaises qui étaient courantes jusqu’aux années 1960. Celle où le directeur, le chef, l’administrateur, en somme le donneur d’ordres final, faisait preuve de bienveillance et prenait la place du père dans son industrie. Celle où l’on organisait la production, non pas sur des fiches des postes impersonnelles mais sur des ouvriers uniques placés selon leurs compétences et encadrés directement à échelle humaine. Encadrement ici assuré par différents types de chefs, n’étant chargé que de cinq à dix personnes et ayant une réelle proximité avec leurs subordonnés. Pour Henri Fayol, c’est cet ajout de l’organigramme et la description des types de fonctions qui permettent de limiter les incursions des chefs supérieurs, dans le domaine de responsabilité des chefs inférieurs, ramenant ainsi par l’approche moderne du management, l’échelle traditionnelle du travail au sein de la production. C’est cette organisation de l’industrie sociale, celle où les dirigeants demandent certes une productivité importante à leurs ouvriers mais vont dans le même temps, concevoir tout un système pour accompagner la vie de ces derniers. Construction de logements ouvriers, création de colonies de vacances pour les familles, cotisations complémentaires à la retraite, des primes versées pour l’ancienneté, la naissance d’un enfant ou encore lors des fêtes chrétiennes etc. Il s’agit là d’une tradition industrielle qui est malgré elle le précurseur de notions que l’on croit contemporaines, comme la responsabilité sociale des entreprises par exemple, ou bien la culture d’entreprise. Ces notions qu’on entend ironiquement si souvent dans la bouche des pourfendeurs du paternalisme, du catholicisme économique et de manière générale de l’organisation coutumière de nos anciennes usines. C’est pourtant ce sens aigu de l’organisation productive du père, du capitaine d’industrie au sens traditionnel du terme, conjugué avec la démystification de l’administration et la codification rationnelle de cette dernière, qui représentait au début du XXème siècle le perfectionnement d’un certain modèle, le modèle Français, le modèle d’Henri Fayol.

Et pourtant, ce modèle décrit par ce grand entrepreneur en 1916 n’a jamais vu le jour en tant que tel. Est-ce parce que les polytechniciens et leurs associations n’ont pas voulu porter d’attention, au travail d’un représentant des ingénieurs des mines, avec qui ils sont en concurrence historique ? Est-ce parce que le modèle présenté est trop général et qu’il ne caractérisait pas la méthode de production, qui était l’obsession du début du XXème siècle ? Est-ce parce que l’Américain Taylor lui, proposait un système plus exploitable et technique pour les acteurs de l’industrie et leur activité ? La guerre et les nécessités de l’époque ont-elles contribué à cet échec ? Probablement que l’on peut trouver du vrai dans toutes ces raisons à la fois. Cependant le fait est que, si Fayol n’est pas devenu le chef de file d’une organisation industrielle à la française, il est en revanche devenu, aux États-Unis ironiquement, le père fondateur de l’approche managériale de l’administration publique. Et ce, car il a été repris dans les écoles de commerce américaines, avec une traduction que l’on qualifiera de sommaire et discordante, faisant disparaitre son vocabulaire français de l’administration, le remplaçant pas une approche anglophone du management. Référence de la gestion outre-Atlantique malgré lui, Henri Fayol voulait développer quelques cours dans les écoles d’ingénieurs visant à administrer les industries, au final, il aura amené au développement des cursus de managers non techniques dans des écoles de commerce limitées au métier du tertiaire. Il voulait créer la filière de l’administration, il aura suscité la création de la filière des ressources humaines. Pour conclure avec Henri Fayol, une citation du défunt industriel pointe ce drame de mémoire : « La première condition que doit remplir le chef d’entreprise est d’être bon administrateur. La seconde condition requise est de posséder une assez grande compétence dans la fonction spéciale caractéristique de l’entreprise. »

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), l’organisation scientifique du travail

L’organisation scientifique du travail, contrairement à l’idée que l’on s’en fait, n’est pas un concept récent de la production. Déjà au XIVème siècle, l’Arsenal de Venise, qui était vraisemblablement la plus grande usine du monde, pratiquait dans le domaine de la construction navale des techniques d’organisation très évoluées faisant appel à la spécialisation des tâches et l’organisation du travail à la chaîne, ce qui permettait d’armer très rapidement toutes sortes de navires en cas de besoin. Au XVIIème siècle, Pierre-Paul Riquet mettait en œuvre une organisation du travail en différents ateliers supervisés par des Intendants sur le chantier du canal du Midi, tandis que Sébastien Le Prestre de Vauban édictait des procédures à mettre en œuvre pour le terrassement des ouvrages d’art, avec un système rémunération adapté aux tâches. Et même dans une conception plus mécanique et moderne, à la fin du XVIIIème siècle, l’industriel Français Frédéric Japy, mettait au point un système qui a révolutionné celui de l’établissage. Ce dernier consistait à la base en la division du travail d’horlogerie entre des entités spécialisées et indépendantes, produisant chacune des pièces destinées à être assemblées au dernier moment pour la finalisation du produit. Frédéric Japy a regroupé ces entités éparpillées dans une seule et même usine, puis il a conçu des machines-outils facilitant le travail et améliorant la standardisation des pièces. C’est une telle révolution de l’organisation que Frédéric Japy faisait valoir le fait, que son système permettait d’embaucher des vieillards, des estropiés, des femmes et des enfants de par sa simplicité. C’est donc tout un cheminement technique qu’a connu l’organisation scientifique du travail et qui intervient avant la deuxième révolution industrielle. Néanmoins, si on s’intéresse à cette notion aujourd’hui dans le cadre de cette activité et si elle a pris une ampleur telle, que pas une Industrie n’a pu ignorer ses conclusions, c’est avant tout grâce aux apports de Frederick Winslow Taylor. Ce dernier, au travers des diverses casquettes qu’il a pu porter au cours de sa carrière dans l’industrie, a très vite considéré que toutes les manières de travailler ne se valaient pas, et surtout, que l’analyse de ces dernières pouvait et même devrait, constituer une science à part entière, celle de l’organisation du travail. À vrai dire, cette école classique dont nous parlons aujourd’hui n’existe que parce que Taylor a eu l’influence posthume qu’on lui connaît et que son travail a révolutionné la production, sans quoi nous ne n’aborderions probablement pas l’organisation industrielle en tant que telle et avec les termes qu’on lui connaît. Mais alors sur quoi se fondent les apports de Taylor ?

Tout d’abord, afin de clarifier la grille de lecture, nous avons des postulats. Le premier, est que la science peut résoudre les difficultés rencontrées par les hommes, dans le sens où elle est capable d’apporter des solutions à des problématiques sociales. La démarche scientifique pouvant dès lors s’appliquer, au-delà du cadre des seules sciences dures, c’est l’acceptation de ce que l’on appellerait aujourd’hui, la science de gestion. Le deuxième postulat est celui du « One best way », c’est-à-dire le fait qu’il existe une façon optimale d’exécuter une tâche, une manière de procéder qui est donc meilleure en matière de coûts financiers, temporels et humains. Enfin, le troisième et dernier postulat est celui que l’homme en tant qu’individu, selon Taylor, serait principalement motivé par des considérations mercantiles, ramenées proportionnellement à l’effort intellectuel et physique qu’il fournit. Un ouvrier dans une usine ferait donc mouvoir son marteau à la force de ses bras contre une enclume, dans le cadre de l’aspiration pécuniaire qui en découle, et ce par rapport au degré d’aliénation et de peine, qu’il est capable de supporter grâce à la récompense financière promise. On aurait donc pour chaque poste un niveau d’effort physique et mental à fournir, ou plutôt un risque d’atteinte physique et mentale à subir, en échange d’une somme d’argent proportionnelle à ce que l’on peut accepter ou éprouver. C’est donc sur ces fondements que se base Frederick Winslow Taylor, pour développer comment une usine devrait être rationnellement dirigée. Ainsi selon lui, la planification technique du travail revient à la direction, qui est chargée de déterminer précisément comment doit être exécutée la production et non plus aux ouvriers qui occupaient traditionnellement cette fonction. Elle doit pour cela analyser rigoureusement chaque poste de travail, puis le diviser en différentes tâches à exécuter selon une procédure. La sélection des ouvriers revient elle aussi à la direction, qui doit désigner les exécutants pour les tâches formalisées et ainsi les former en conséquence. Le temps, les outils ainsi que le lieu sont également du ressort de la direction dans l’optique d’une maitrise plus complète de l’activité par la standardisation du travail. Pour aider l’organe dirigeant dans toutes ses prérogatives, Taylor invente les cadres fonctionnels qui seront chargés de l’articulation technique des ouvriers par l’étude gestuelle et temporelle du travail, et ce contrairement aux contremaîtres qui eux continuent de diriger les ateliers ainsi qu’à embaucher et à licencier la main-d’œuvre. Enfin, le dernier principe de direction est celui de la clarté et dépend des conditions précédentes. Il faut que tout le monde sache comment la hiérarchie fonctionne, que les postes soient clairs et les responsabilités comprises. La bonne idée dans la bonne tête, le bon outil pour le bon atelier et la bonne personne à la bonne place.

Pour contribuer à cette limpidité organisationnelle, Frederick Winslow Taylor préconise une double division du travail comme piliers de la structure. La division verticale où il s’agit d’établir une stricte distinction entre d’une part, les tâches de conception du travail, et d’autre part, les tâches dites d’exécution du travail, Taylor disait « les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers doivent l’exécuter conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent ». C’est la fameuse distinction entre les « cols blancs », qui sont les ingénieurs, et les « cols bleus », qui sont les ouvriers ainsi que les manœuvres. Les premiers pensent la manière de travailler par l’observation des mouvements et le chronométrage, tandis que les seconds appliquent la méthode, respectent les consignes et donc exécutent le travail qui a été pensé en amont. Ce processus implique un changement dans l’organisation du travail des industries, le savoir technique n’étant plus transmis exclusivement par un long apprentissage auprès des ouvriers aguerris mais également apporté par des fiches d’instructions. D’une certaine manière, c’est ici la sortie du savoir technique de la tête des ouvriers qualifiés, pour l’inscrire sur le papier et ainsi s’en servir afin de rationaliser la production. Un passage de la transmission orale à la transmission écrite, en somme, une récupération du savoir productif par la direction et les cadres fonctionnels. Certains diraient que cette clarification par la division verticale, est la subtilisation de la maitrise ouvrière de l’outil de production, celui-là même qu’ils ne possèdent pas, et ce par la direction et les cadres fonctionnels, apportant alors une perte de l’autonomie de la force de travail, une reconfiguration de la souveraineté. À cela s’ajoute le division horizontale du travail, qui consiste en la décomposition du processus de production d’un bien en une suite de tâches simples, confiées à des ouvriers que l’on veut spécialisés dans ces dernières. L’objectif est d’identifier la manière la plus efficace de découper le travail et de l’effectuer. Ces missions, comme évoqué précédemment, sont réalisées par des ingénieurs, des cadres fonctionnels donc, qui cherchent à éliminer les mouvements inutiles, à standardiser les meilleurs outils pour chaque action, à définir des temps de réalisation et donc en somme, à diviser le travail dans tous les sens du terme par la rédaction de recettes de fabrication.

Utilisation de machines-outils dans l’industrie.

Toute cette organisation du travail que prône Taylor aura pour conséquence, selon lui, la satisfaction de chacun des acteurs de l’industrie. Son raisonnement est le suivant : La direction de l’entreprise serait satisfaite du fait de l’augmentation de ses bénéfices et de la prospérité qui en découle. Également, elle serait satisfaite du bon climat général qui devrait se développer dans la firme, du fait du partage clair de la responsabilité qu’instaure cette méthode, chacun ayant une connaissance précise de ce qu’il doit faire et de ce que l’on attend de lui. Les ouvriers seraient satisfaits par la diminution de l’effort que propose cette organisation, Taylor prônant ici la « juste journée de travail » qui fixe à l’ouvrier une allure productive soutenue mais excluant la hâte et les risques, en lui permettant de produire au maximum de ses capacités. Une satisfaction ressentie également au travers de l’augmentation mécanique des salaires qui suivra les gains productifs, les ouvriers étant payés à la pièce dans ce système. Pour Taylor, l’amélioration de ces rémunérations devrait être juste et proportionnelle, car il est conscient de la charge que représente un travail parcellisé. De plus, il y aurait une satisfaction des chargés de l’encadrement productifs, ces derniers étant mieux formés et disposant d’un plus grand nombre de prérogatives. Ces ingénieurs auront ainsi le sentiment de mieux maîtriser leur fonction et recevront en retour l’estime des ouvriers qui ne seront plus soumis à l’arbitraire de la production non rationnelle. Enfin, la dernière satisfaction serait celle des consommateurs, qui profiteraient de la baisse des prix de vente des produits, amenée par la baisse des coûts de production due à l’organisation scientifique du travail.

À présent, afin d’inscrire cette théorie organisationnelle dans une application plus concrète, nous allons citer un exemple parmi les expériences menées par Taylor, puis nous nous en saisirons pour détailler le processus de rationalisation du travail. Cet exemple est relatif à la construction d’un mur de briques et au travail effectué par les maçons. Taylor constate que, depuis des siècles, des millions d’hommes font les mêmes gestes, avec les mêmes matériaux et les mêmes outils, pour sceller des briques afin de construire des bâtiments. Il décide donc de se mettre au service d’une entreprise de maçonnerie située à Boston afin d’étudier cette activité. Pendant plusieurs jours, il va observer attentivement les procédés utilisés par différents ouvriers et constate qu’en moyenne, sur dix-huit mouvements spontanés que réalisent les travailleurs, il y en a treize qui sont inutiles ou partiellement inutiles. Il va donc étudier les temps nécessaires auxdites actions ainsi que des solutions de substitution aux gestes dangereux, cherchant ainsi ce qui pourrait supprimer la fatigue corporelle provoquée par des gestes à la fois pénibles et peu efficients. Constatant que tous les ouvriers se baissaient pour attraper les briques entassées au sol, il fit disposer les briques ainsi que le mortier à la bonne hauteur, grâce à des échafaudages réglables afin de stabiliser la posture. Également, dans l’optique de supprimer l’hésitation pour le choix de la brique, il disposa ces dernières en files, telles que la meilleure face de chacune puisse être vue sans avoir à être examinée et que toutes soient facilement saisissables. Enfin, il apprend aux maçons à faire des mouvements simultanément avec les deux mains, pour gagner en efficacité. Résultat de ce chantier d’optimisation, il fit passer les ouvriers de 120 briques à l’heure, soit une brique toutes les trente secondes, à 350 briques à l’heure, soit une brique toutes les dix secondes, et ceci avec, d’après ses dires, une moindre fatigue. Au final, sa démarche a consisté à choisir de bons ouvriers, leur demander d’exécuter une même tâche, décomposer chacun de leurs mouvements, comparer leur efficacité et reconstruire la meilleure façon d’opérer, le « One best way« , en enchaînant les gestes permettant d’abattre le plus de besogne rapidement et avec le moins de fatigue possible.

Pour se rendre compte de l’ampleur du changement qu’initie cette méthode, il faut se figurer ce qu’était une usine américaine au milieu du XIXème siècle. Les dirigeants ne s’occupaient pas ou peu de la production, y préférant la gestion comptable et financière de la structure. L’atelier quant à lui, était le royaume des contremaîtres qui organisaient le travail, fixaient les salaires et se chargeaient du recrutement ainsi que du licenciement du personnel. Au final personne n’organisait réellement le travail, les ouvriers faisant à leur guise dans la plupart des cas. C’est pourquoi on parle de révolution Taylorienne qui, dès l’origine, connaitra de fortes oppositions. Les syndicats se battant avec détermination contre ce « travail en miettes » et la dépossession des ouvriers qualifiés de leur dernière parcelle d’autonomie. Ils remportent ainsi de grandes victoires comme par exemple en 1915, après une grève dans l’arsenal de Watertown près de Boston, où le Congrès américain décida d’interdire le chronométrage et le salaire aux pièces dans les arsenaux militaires. Cet événement se déroule la même année que celle de la mort de Frederick Winslow Taylor, montrant à quel point de son vivant, ses méthodes n’auront pas connu le succès qu’on leur attribue aujourd’hui. Cette résistance de la force de travail, il a pu l’apercevoir avant même la formalisation de ses théories, quarante ans plus tôt lorsqu’il était apprenti modeleur et qu’il constatait déjà l’organisation des ouvriers pour limiter leurs efforts et ne travailler, le plus souvent, qu’au tiers de leur capacité. Leur raisonnement semble logique, s’ils sont payés à la journée, ils ne gagnent rien à en faire plus, et si ils sont payés aux pièces, ils savent que s’ils dépassent trop facilement les quotas de production, leur chef d’atelier fera revoir les taux à la baisse. Ils travailleront alors davantage pour le même salaire qu’auparavant, leur progression n’étant dès lors pas effective sur le plan pécuniaire alors qu’elle l’est sur le plan productif. Ils s’arrangent donc en conséquence, pour freiner la production et ralentir les machines, que ce soit en 1874 ou encore aujourd’hui. Pour vous donner un exemple observé par Taylor, il a chronométré un de ces travailleurs toute une journée. Naturellement énergique, il marche à une vitesse 5,6 km/h à l’aller et au retour de l’usine, retournant même à la maison en trottinant après sa journée de travail. À son arrivée dans l’entreprise, il ralentit immédiatement son allure jusqu’à la vitesse de 1,6 km/h. Pourtant, lorsqu’il pousse une brouette, il le fait en toute hâte, même en montant une côte, pour demeurer le moins longtemps possible sous le poids de sa charge. Une fois sa cargaison déchargée, il retrouve immédiatement l’allure la plus lente, cherchant ainsi toutes les occasions de retarder le travail malgré ses capacités.

Ces ouvriers croient fermement que toute augmentation des cadences de travail entraînera des mises à pied par une amélioration de la productivité, nécessitant dès lors moins de bras. Pourtant l’industrie nous a montré à de multiples reprises que tel n’était pas le cas, prenons celle de la chaussure par exemple. L’introduction de machines-outils pour produire chaque élément constitutif, autrefois conçu à la main, a résulté en des chaussures qui se commercialisent à une fraction de leur coût de production antérieur et a donc permis de les vendre à un prix si bas, que leur consommation a considérablement augmentée, la population pouvant se permettre d’en posséder plusieurs paires par la baisse des prix. Ainsi, en dépit de la mécanisation de la production de chaussures suite à l’intégration de machines-outils, la demande de chaussures a connu une hausse telle, qu’il n’y a pas eu de baisse drastique des emplois. Au contraire, il y a eu davantage de travailleurs qu’il n’y en avait avant l’introduction de ces nouvelles méthodes de production. Certes le nombre d’heures pour produire une unité a baissé, toutefois, le nombre d’unités à produire lui à augmenter, sauvegardant donc les postes, le tout en augmentant le nombre d’emplois. Néanmoins, loin de nous l’idée de jeter la pierre à ces travailleurs, au contraire même, comment leur en vouloir d’avoir cette forme de résistance ? Notamment quand des industriels comme Renault, Michelin ou Panhard ont envoyé des ingénieurs aux États-Unis pour étudier les nouvelles méthodes de Taylor afin de les appliquer dans leurs usines. Tout cela pour au final les introduire sans rigueur dans leurs structures, pressés de tirer profit de ces pratiques et peu enclins à en partager les gains, que ce soit par les salaires ou par l’amélioration des conditions de travail, créant ainsi des mouvements sociaux. C’est cette mauvaise application de ce que l’on appelle le taylorisme, cette application négligente, qui a contribué à faire détester un système dont les côtés positifs pour l’époque, c’est-à-dire les progrès techniques et la productivité supérieure pour une fatigue moindre, ont été totalement occultés par l’usage exclusif qui en a été fait afin d’accroître les profits de la direction par l’instauration d’un travail intensif et déqualifiant. L’organisation scientifique du travail a ainsi été victime, comme beaucoup d’autres méthodes, de mises en pratique dont l’absence de bienveillance, aura achevé de convaincre les sceptiques quant aux dangers qu’elle représenterait.

Tout un imaginaire et de fausses idées ont ainsi circulé sur le taylorisme au travers de ses applications, faisant par exemple croire que Taylor aurait inventé le travail à la chaîne, ce qui est faux, ayant fondé toute sa théorie de l’organisation scientifique du travail, à partir d’ateliers équipés de machines-outils mais dépourvus de chaînes d’assemblage. Cette croyance et d’autres, viennent en réalité le plus souvent d’une confusion avec le travail d’Henry Ford dans ses usines qui sont pourtant, à bien des égards, une simple version dénaturée des travaux de Taylor. Reprenant la division verticale et horizontale du travail à l’identique ainsi que le système de hausse des salaires des ouvriers, en y intégrant cependant : Une standardisation des biens produits, sur le même système que celui de l’établissage au XVIIIème siècle dans le Jura, ainsi qu’une ligne de montage pour la production, sur le même système que celui de l’Arsenal de Venise au XIVème siècle et qui a été remis au goût du jour par Louis Renault en 1898 (inspiration également des abattoirs de Chicago). Il s’agit cependant ici d’une dérive des travaux de Taylor dans le sens où, il n’est plus question d’organiser scientifiquement le travail dans le cadre d’un compromis entre, la direction augmentant ses bénéfices par la production et les ouvriers réduisant leurs efforts physiques par une rationalisation de leurs gestes. Au contraire, ici avec Henry Ford on augmente la douleur physique du travailleur par la cadence de la chaîne ainsi que son sentiment d’aliénation par l’absence de sens de son travail, le tout anesthésié partiellement par un salaire à cinq dollars par jour au lieu de deux ou trois dollars chez la concurrence. Permettant ainsi de décaler le rythme de changement des salariés, de la tête vers le reste de l’anatomie, c’est-à-dire de remplacer le taux de roulement fixé sur la résistance psychologique, par celui fixé sur la résistance physique. Toujours dans cette logique de la seule motivation mercantile des ouvriers, leurs corps abîmés par la cadence devenant la limite préalable à celle de leurs esprits malmenés par l’absence de sens de la tâche, le tout grâce à la récompense d’un salaire plus élevé, créant une forme de transaction entre une plus haute résistance à la souffrance, contre une plus imposante somme de pouvoir d’achat. Ainsi, malgré la volonté d’augmenter la production qui est commune, nous sommes ici loin de la recherche de réduction de la charge physique et mentale des ouvriers, prônée par l’approche l’organisation scientifique de Taylor. Au contraire, le travailleur de Ford n’est vu que comme un élément substituable de la ligne de montage, une fonction de production à usage temporaire, un véritable engrenage d’un nouveau chef d’atelier à moteur. Mais au-delà de la différence entre Taylor et Ford, au-delà de la manière d’appliquer une division verticale et horizontale du travail, une question se pose quant à ce type de démarches : l’organisation scientifique du travail est-elle la source de l’aliénation ?

Tout d’abord précisons que le concept d’aliénation sociale est vaste et qu’elle est une notion polymorphe pour laquelle il est nécessaire de se baser en partie sur une approche cognitive. Quoi qu’il en soit, selon Karl Marx dans les Manuscrits économico-philosophiques de 1844 : « L’ouvrier devient d’autant plus pauvre qu’il produit plus de richesse, que sa production croît en puissance et en volume. L’ouvrier devient une marchandise d’autant plus vile qu’il crée plus de marchandises. La dépréciation du monde des hommes augmente en raison directe de la mise en valeur du monde des choses. […] L’aliénation de l’ouvrier dans son produit signifie non seulement que son travail devient un objet, une réalité extérieure, mais que son travail existe en dehors de lui, indépendamment de lui, et devient une puissance autonome face à lui, que la vie qu’il a prêtée à l’objet s’oppose à lui, hostile et étrangère. » En ce sens on pourrait analyser que l’organisation scientifique dépossède les ouvriers de leur autonomie, par le retrait de leur capacité à définir la manière de réaliser leur travail par les gestes, outils et temps qu’ils jugent nécessaires. Néanmoins ce serait négliger le fait que cette même autonomie, aussi respectable qu’on puisse la trouver au premier abord, est factice selon Marx, car elle s’inscrit tout de même dans un rapport de marchandisation du travailleur, pour produire des marchandises, dans l’optique d’obtenir un salaire lui permettant de consommer des marchandises et ce pour maintenir sa force de travail, celle-là même qu’il marchande. Ainsi, même si le travail au sens large permet de s’émanciper selon Marx, car c’est au travers de lui qu’on transforme le monde et soi-même, il est nécessaire en premier lieu que celui-ci ne transforme plus l’ouvrier en marchandise. Il faut une émancipation du travail pour pouvoir réaliser une émancipation par le travail. L’émancipation du travail revenant en la récupération des moyens de production et l’émancipation par le travail dans le fait de pouvoir se développer et développer le monde qui nous entoure par une activité libérée de son statut de marchandise. Avec cette logique, ce n’est pas tant le taylorisme qui serait source d’aliénation mais la structure même de l’industrie, le principe même du salariat, c’est-à-dire le fait de transformer son travail en marchandise du capital. Ainsi, que la direction de l’entreprise décide ou non du processus de production à suivre pour les ouvriers, cela reviendrait à choisir entre la possibilité de libre agencement des meubles de sa cellule ou d’arriver dans une cellule déjà aménagée, le fait est que l’on reste emprisonné dans les deux cas. Vous l’aurez compris, selon Karl Marx, le travail n’est pas uniquement l’activité professionnelle effectuée sur le marché mais plutôt une activité personnelle de l’homme, qui agit sur un objet avec les moyens nécessaires, en vue d’obtenir une production de valeur d’usage. La valeur d’usage étant la valeur attribuée par un individu à un bien en fonction de la satisfaction ou du plaisir qu’il lui procure. Cette grille de lecture marxienne est d’autant plus légitime pour parler de la perception d’une hypothétique aliénation tayloriste, que les ouvriers de la fin du XIXème siècle et du début du XXème siècle furent très largement ébranlés par l’influence de cet auteur et de ses relais. Mais alors, si nous sortions de cette analyse anticapitaliste en prenant deux postulats, celui que le salariat serait acceptable, puis celui que le travail serait à limiter à l’activité professionnelle, le tout afin d’analyser pragmatiquement l’activité du monde contemporain qui, que l’on le veuille non, repose pour le moment sur ces principes. Alors une dernière question se pose dans le cadre de cette deuxième séance : L’organisation scientifique du travail est-elle la cause d’une perte de sens dans les tâches assignées aux métiers modernes ?

Prenons l’exemple du roman « l’absurdité du monde » publié en 1938 par Jean-Paul Sartre où ce dernier nous parle de Roquentin, un écrivain âgé de 30 ans, vivant dans une ville française de bord de mer. Vers la fin du récit, Roquentin entre dans un tramway et pose sa main sur un siège, puis il la retire immédiatement, abasourdi. Sous ses yeux, au lieu d’être l’objet de design le plus basique et évident, méritant à peine d’être remarqué, le siège le frappe soudainement comme profondément étrange, le mot « siège » se libère de ses amarres dans son esprit, l’objet auquel il se réfère brille de toute sa bizarrerie primordiale, comme si Roquentin n’en avait jamais vu de tel avant. Il ressent un sentiment de hauteur et de chute en constatant que ces planches de bois taillées constituent cette forme,  il entrevoit pendant quelques secondes l’étrangeté de sa vie. Il doit se forcer à se souvenir que cette chose à côté de lui est un objet sur lequel des gens s’assoient. Ainsi, pendant un instant terrifiant de conscience éphémère, Roquentin a regardé dans ce que Sartre a appelé « l’absurdité du monde ».  Dans notre réflexion, cette vision soudaine de l’absurdité pourrait qualifier le travail, ou plutôt la prise de conscience de ce qu’est son travail. Ce moment où l’on se rend compte que ce dernier n’est qu’un enchainement de mouvements assez peu censés sur le plan élémentaire. Car, lorsque l’on décompose ou que quelqu’un décompose pour nous les gestes de notre activité productive, par l’usage des outils de l’organisation scientifique du travail, les tâches habituellement accomplies avec automatisme par les ouvriers se voient intellectualisées, sortant dès lors du semi-inconscient où elles résidaient. On ne fait finalement que mettre des temps et des gestes, tels des mots et des chiffres, sur des actions qui existent déjà, et pourtant. Un sentiment de conscience apparait par l’aperçu de la réalité de la tâche, celle que l’on exécutait auparavant sans forcément la questionner, celle pour laquelle on ne trouve à présent plus grand sens. Ce n’est pas cette désignation des gestes et des mots qui rendent ce travail aberrant mais bien la prise de conscience de la nature de ce dernier par l’outil de la décomposition, le taylorisme n’étant au final qu’une loupe. Et même si, à la suite d’un processus de rationalisation d’un travail industriel, le nombre de gestes diminue quelque peu,  cette réduction n’est pas la cause de cette absence de sens. Prenons un exemple. Que vous soyez un éboueur soumis à l’organisation scientifique du travail ou non et que votre travail se voit rationalisé en neuf mouvements, ou laisser à son état antérieur de seize mouvements, il n’en reste pas moins tout autant absurde dès lors que vous entrevoyez son exécution. Il demeure le fait de rester accroché à votre camion, d’en descendre devant une maison, d’ouvrir une poubelle, de prendre le sac qui s’y trouve, de l’amener à votre camion, de le jeter à l’intérieur de ce dernier, puis de remonter sur le véhicule pour attendre la prochaine maison à décharger. Et par cet exemple, nous venons nous-même à l’instant d’en faire l’exercice. Ce qui est aberrant ce n’est pas le fait de tenter d’optimiser l’efficacité de cette tâche, c’est cette tâche en elle-même. La conscience de cette absence de sens n’apparait qu’une fois que l’on a rendu intelligible pareil processus. Et c’est là tout le problème de perception dont souffre l’organisation scientifique de Taylor, c’est qu’elle est un révélateur malgré elle de l’absurdité des activités modernes, notamment dans notre cas, de celle des ouvriers dans les usines. Ce n’est pas pour rien si le taylorisme nait à une époque où, pour rappel, le travail est majoritairement perçu comme un labeur qu’on espère minimiser. Une époque où l’on souhaite que dans l’avenir, la machine remplace l’homme pour le soulager de sa peine. Une époque où la disparition progressive du travail est souhaitée au profit de la production mécanisée. Loin des priorités de la lutte contre le chômage et loin des discours sur la « valeur-travail » dans les entreprises que l’on entend aujourd’hui. Ce n’est pas tant l’organisation scientifique du travail qui rend les tâches absurdes mais plutôt l’industrie qui délivre par nature un travail aberrant sur le plan personnel. Le Taylorisme n’étant alors pas la cause de l’aliénation ou de l’absurdité du travail en tant que tel, l’industrie portant cette responsabilité.

Il serait néanmoins légitime de se demander, à quel point l’industrie et l’organisation scientifique du travail de Taylor ne sont-elles pas devenues les revers de la même médaille ?

Conclusion

Pour conclure, nous avons vu Max Weber qui représente la fonction publique par l’organisation bureaucratique, nous avons traité d’Henri Fayol qui illustre les fonctions de gestion des entreprises par l’organisation administrative et nous avons abordé Frederick Winslow Taylor qui incarne la fonction d’étude technique par l’organisation scientifique. Vous l’aurez compris, le grand perdant de cette école classique semble être l’ouvrier, celui qui subit le bureaucrate de la fonction publique, celui qui endure l’administrateur de son entreprise et celui qui encaisse l’ingénieur de son usine. C’est pourquoi, nous nous retrouverons dans deux semaines pour continuer à traiter de l’organisation du travail au travers d’approches où l’acteur productif sera davantage mis à l’honneur. Nous parlerons entre autres de l’école des relations humaines, de l’école de la contingence et de la révolution classique de Taiichi Ōno. Je vous remercie pour votre écoute et me tiens à votre disposition pour les questions que vous pourriez avoir suite à cette deuxième séance.

Bibliographie

Fayol, Henri. Administration industrielle et générale, Dunod, 1916.

Marx, Karl. Manuscrits économico-philosophiques de 1844, 1932.

Sartre, Jean-Paul. La nausée, Gallimard, 1938.

Taylor, Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.

Weber, Max. Le savant et le politique, conférences, université de Munich, 1917 à 1919.

Weber, Max. Économie et société, Pocket, 2003.

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